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来源:图虫

网红美妆,群战实体店

2022-01-26
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拓展线下业务所必备的“人货场”,更关键的是人的培养。

本文来自合作媒体:电商在线(ID:dianshangmj),作者:王亚琪,编辑:斯问。猎云网经授权发布。

女孩们在小红书和直播间,养活了一批又一批国货新品牌。

从完美日记、花西子、薇诺娜、润百颜到橘朵,这些在网上发家的网红美妆,有了与欧莱雅、雅诗兰黛等行业巨擘一较高下的能力。商业比拼,不在于一时得失,喜爱尝鲜的消费者能保持多久的热情?流量的光环会永远眷顾新品牌吗?

经营学领域有一套重要的公式——客户终身价值/获客成本,即LTV/CAC。理想情况下,随着品牌知名度变高,产品销售渠道的拓宽,LTV和CAC都会向最好的方向发展。但大部分企业很难做到。

前期新品牌用年轻人喜欢的营销方式获得了最容易获取的客户,就需要争取潜在消费者。后期,如果产品本身不变,获客越来越难,获客成本也会越来越高,而这些新客户的终身价值反而会进一步下降。如果拉取更长的时间,光靠线上,一招鲜很难。

2021年,这一批线上发家的新品牌集体开起了线下实体店。相较而言,拥有线下销售渠道意味着给消费者提供更多的体验和服务,线下品牌的生命周期往往更长。

但对于新玩家们来说,线下的运营法则掌握起来并不如想象中容易。“我们每年要看上百个品牌,但真正有实力能做线下的,可能不足10%。”

“专柜里配备的导购,原来是要我们自己培养的?”

“商场里满1500-300的整体活动,我们有必要参加吗?”

“联营和租赁两种模式,区别在哪?开一家线下门店的成本结构到底来自哪里?”

这些来自新品牌入驻线下时提出的问题,在过去两年给了银泰百货美妆新国货负责人王欢深刻的印象。“一开始就从线下做起的成熟品牌们,比如欧莱雅集团旗下品牌,对线下开店驾轻就熟,双方对接非常快捷。但新品牌们不一样,它们往往需要我们介入地更深,给出更细致的建议。”

12月25日,薇诺娜全国百货首店在杭州开业;1月14日,橘朵全国第14家门店在武汉落户;再往前,润百颜、瑷尔博士、颐莲等新锐品牌都透露了其线下业务的拓展计划。「电商在线」以薇诺娜和橘朵为观察样本,详细拆解了新品牌拓展线下,所必需的几项能力。

选址看客流量和客群属性

薇诺娜并非毫无线下经验,它最早进入医院和药房,本身就配备一支线下团队。

但这种线下的拓展和入驻百货商场,本质上并不相同。前者依然是分销供货的逻辑,后者开设自己的专柜,是自营逻辑。薇诺娜开出的首家线下门店位于杭州银泰百货西湖店,2020年,薇诺娜入驻屈臣氏,留意到这一动向的王欢团队联系上薇诺娜,恰逢后者也有意往百货商场发展。双方从去年7月开始对接,前后沟通了差不多有半年左右。

「电商在线」了解到,一个品牌入驻百货商场开专柜往往会有几个基础流程,首先是圈定城市、选择地区,然后是协商点位、装修设计,这其中还包括人员和货品的配备。薇诺娜在选址上很明确,城市锁定在杭州。王欢告诉记者,“一方面是因为杭州本身的环境较为开放,对新品牌接纳程度高;另一方面,薇诺娜的产品主打敏感肌,上海、杭州的消费者群体较为时尚,消费者彩妆使用频率高,一些轻医美对皮肤造成一定负担,更容易出现敏感肌群体。”

换句话说,消费群体在哪里,专柜就开设在哪里,这是薇诺娜选址的核心策略。

橘朵的思路大体相似,同样看重消费者端的指标。橘朵方面告诉记者,橘朵计划在2022年线下门店基本覆盖全国省会城市。

其选址思路第一是看人流量,比如武汉银泰创意城的日均客流量较高,能排在当地购物中心前五。二是看客群属性。橘朵品牌相关负责人透露,“橘朵核心消费客群年龄集中分布在15-25岁,主要以大学生和初入职场的年轻女性为主,银泰创意城周围聚集了武汉大学、华中师范大学等诸多高校,顾客人群与橘朵的核心消费客群匹配度很高。”

区别在于,对于“自己的邻居”是谁,薇诺娜和橘朵展示出不同的倾向性。

在杭州地区的众多百货商场里,薇诺娜最终选择了西湖银泰。一个重要原因是,此处的高端化妆品品牌入驻较为齐全,薇诺娜的竞品雅漾也在这里,这意味着,该地区的消费群体是相对精准的、被竞品验证过;而橘朵虽然最终落户一层,但其起初看中的点位是商场负一层紧贴地铁出口,隔壁是BA饰物局。“相较来说,橘朵并不介意自己的邻居是泡泡玛特、十二光年等非美妆的潮流品牌,这和过去成熟线下品牌选址思路确实也很不相同。”对接橘朵入驻武汉银泰创意城的负责人清扬表示。

“人货场”最重要的是人

对于新品牌而言,线下业务的起步每个环节都是从0到1的过程。

在对接过程中,薇诺娜花费较多时间和精力的是在专柜设计环节。成熟品牌有一套自己的模版,基本照搬就可以。但新品牌做线下专柜,除了品牌DNA元素,整体形象都要重新规划,一旦规划完毕之后所有门店都不会轻易改动,非常慎重。记者了解到,薇诺娜找了四家设计公司,分别进行方案比对,在形象设计上就花费了两个多月时间。

再就是选品。并不是线上卖的好的爆品,线下就一定卖得好。线下的布局更有空间感,对货品摆放要求主次性更明晰。王欢透露,“专柜起步阶段,多数品牌都会摆放自己的明星系列、爆款商品,这没什么问题。但线下门店地处不同的地区,各地的消费者画像更细致,几乎称得上是千店千面。比如北方气候干燥,保湿产品卖的更好,这是需要品牌方根据产品矩阵、当地消费群体变化,随门店经营阶段不断去做出调整的。”

一个新品牌开设线下门店的基本要求会来自人货场多个方面:1、丰富的SKU,至少在30个以上,单一的产品线难以满足线下顾客多元化的消费需求;2、专业的线下团队,一般至少在10人左右,岗位设置包含商务、运营、培训、市场和货品管理人员;3、有稳定的资金支持,线下销售更偏向于细水长流,线下专柜年销售额基本在几百万规模,头部也可以做到几个亿,但总体来看没有线上爆发式的高销售效率;4、线下的体验和服务,需要品牌配备线下的规划。

王欢告诉记者,目前,同时满足这四点的新品牌在其接触过程中不足10%,大量新品牌并不具备直接开线下专柜的实力。值得注意的是,选址的确定、专柜的设计、货品的选择,本质上指向的是生意的场和货。但做线下更为重要的其实是人,新品牌开展线下业务真正需要攻克的是在培养线下团队的环节,包括设置在店内的导购人员,和运营线下门店的运营团队。

和线上做生意不同,线下除了销量和GMV之外,复购率和会员招新是新品牌更需要重视的指标。线下的生意逻辑是高客单价、高成交、高复购率带动起会员消费,从而让生意更稳定——成熟的线下品牌,如欧莱雅、雅诗兰黛、资生堂等大型美妆集团,本身就有较高的会员粘性,看重的往往是拓新指标;但线上起家的新品牌,丰富的线上营销手段让它们并不缺流量和拓新能力,它们更为看重的是品牌忠诚度,即会员数量,这就对导购团队要求更高。

“线下是靠人去卖货的,消费者接收信息也会比线上更深,商品好不好用当场就会有体感。对导购制定专业的培训计划,是很多品牌以往都会忽略的部分。一个优秀的导购,需要对品牌有全面的了解,对不同的消费者有针对性的产品推荐能力。”

此外,运营团队思维的转变也非常重要。王欢举例,比如宣传节奏的不同,除了双11和618,双旦对百货商场也是重要的活动节点。优惠方案的不同,线上更多是爆品策略,单品优惠的力度会和销量强挂钩,但线下单个品牌的促销效果有限,商场整体的满减活动,宣传效果反而更好,还有高效管理库存的要求,需要通过数字化的管理,避免出现线下备货过多积压,或是备货过少客户上门取不到货的情况。

联营和租赁哪种更香?

对于线上起家的新品牌而言,线下业务需要有妥善的筹划安排,不能是拍脑袋决定。

计划到2022年开出600家线下门店的完美日记,如今门店数超过280家,但步子迈太快,有三分之一的门店反复关了开、开了又关;在拓展线下业务的边缘小心翼翼试探的花西子,早已透露了有线下开店的计划,但时至今日还在通过一场又一场的线下快闪频繁试水。快速扩张,或是谨慎观望,都是不同的选择,也适宜不同发展阶段的品牌。

目前,美妆新品牌开展线下业务的方式也很多元化:入驻丝芙兰等CS渠道;入驻调色师、话梅等美妆集合店;在商场中央的多经营点位开展快闪;开设线下门店或专柜。前两种是传统的分销逻辑,优势是成本较低、能快速为品牌方试水线下客群的接受程度。缺点是几乎没有服务和体验,对品牌理念的展示和宣传效果也较微弱。后两种对品牌心智的塑造更直接,但劣势是品牌方需要对其有稳定的成本投入。

开设线下专柜,成本主要来源于装修设计费、人员配备费、商场的抽点或租金费、水电费等。其中各个品牌在装修设计上的花费各有不同,单平方的造价在5000-50000元不等;人员配备费则基本是销售额的8%;商场的抽点或租金费高低取决于合作模式的不同——在联营模式下,经营主体是商场,没有额外的租金,但所有销售额会进行抽点;在租赁模式下,品牌方需要单独办理营业执照,商场不抽点,只收租金。

相较而言,联营会有账期,和商城的合作会更深入,薇诺娜采用的就是联营的模式。租赁没有账期,更易品牌方控制成本、管理利润和流动资金,开设了超过280家门店的完美日记,和刚刚开出第14家门店的橘朵,采用的都是租赁的模式。需要关注的是,在不同地区、不同商场、商场内的不同位置租金和抽点都会有很大差异。一位业内人士透露,以浙江地区为例,每平方米每月的租金在100-1000元浮动,抽点比例则在10%-20%不等。

过去两年,从线上长起来的新品牌们,在电商平台上掘到了第一桶金,占据了资本和市场的目光。但如何从一个新品牌成长为一个成熟品牌,这根接力棒又该交由到谁手上?

光源资本董事总经理李昊在接受媒体采访时认为,中国消费品牌的竞争正处于从增量市场竞争环境,向存量市场竞争环境的变化阶段。在增量市场,核心策略是提升市场渗透率,增长效率大于盈利效率、爆品策略大于品牌策略、销售能力大于供应链能力、单渠道策略可成立;但在存量市场,核心策略是提升产品力,盈利效率大于增长效率、品牌策略大于爆品策略、供应链能力大于销售能力、全渠道策略是必须。

“百货商场和品牌之间,早已不是单纯的甲方和乙方,销售抽成或者租金交付的关系了。我们更多还是在互相成长,帮助品牌做大生意规模。”多个新品牌线下布局的背后,是传统百货业和线下转型的新品牌,站在了一个交汇点。双方磨合之处分散在各个环节的细枝末节里,是从人员配置、产品结构、运营思维全方位的调整。清扬透露,她们也在不断调整和品牌方的合作方式,通过联合品牌方打造样本、跑通模式。

从更好理解的角度看,这像是一种身份的转变——百货行业的品牌对接团队,王欢、清扬们正从原本简单的对接角色,到现在需要更强的运营能力,越来越像是天猫的小二。从线下到线上,又回归到线下,品牌的成长有了不一样的轨迹,但不变的,依然是做生意的逻辑:好的产品、消费者服务思维、以及与时俱进的运营能力,仍然是品牌的核心竞争力。

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