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盛佳莹
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来源:理想汽车

理想汽车李想:我为什么要加码扩张?

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理想汽车成立5年,和蔚来、小鹏等被称为中国新能源汽车的“造车新势力”。

本文来自合作媒体:湖畔大学。猎云网经授权发布。

一李想是谁?

湖畔大学五届学员,“80后”创业者代表人物,创办过泡泡网、汽车之家,目前是“理想汽车”创始人及CEO。

如下是李想在湖畔大学“春耕会”辩论赛上关于“持续扩张”的观点。

二理想汽车,正处在一个什么样的市场?

理想汽车成立5年,和蔚来、小鹏等被称为中国新能源汽车的“造车新势力”。

理想汽车的第一款产品“理想ONE”是一款增程式智能电动车,主打有娃的家庭用户群体。2019年12月首批“理想ONE”汽车下线交付,至2020年6月,累计交付10000辆。

在目前国内汽车市场,燃油车、新能源车并存,新能源车中纯电动、混动、增程式电动等解决方案并存,电动车的电池解决方案,又是三元锂电池和磷酸铁锂电池并存,磷酸铁锂电池又有了“刀片电池”的新解决方案……这是个跑马圈地的“战国时代”。

未来,“自动驾驶“是公认的趋势,自动驾驶技术需要大量的行车数据和道路数据来哺喂,谁拥有最多的智能汽车市场占有率、有效数据,谁就可能成为行业老大。

但有着市场、用户优势,并凭借于此长出多家互联网巨头的中国,在汽车这个市场上对海外品牌相当开放。特斯拉大举进驻中国,让本就激烈的战局多了一位强劲的对手。

所以,无论是眼下群雄逐鹿的新能源车,还是未来的无人驾驶汽车,到底谁能胜出——是传统品牌车企、是自带光环的特斯拉,还是对数据有更深理解的造车新势力们,棋局未定,瞬息万变。

正式访谈:

01如何看待不确定性

湖畔大学:你怎么看待新能源汽车行业当下的不确定性?

李想:我觉得疫情、暂时的经济下滑等,是小的不确定性。我们还是要看到这里面长期的确定性是什么。

新能源汽车行业,核心有三个确定性的东西是我们要去改变的,它是问题,这些问题会持续存在,你改变的程度越高,就越有价值。

第一个是充电,这是在中国或者在美国以外的市场长期解决不了的。

第二个是,我们有没有办法把车覆盖到更多的人群,能不能进入到10-50万占据销量80%的主流人群当中去。要做到这一步,一是要把成本真正压下来,二是要把智能化、自动驾驶、电驱动这些东西做到更普及,好的科技,好的技术应该让更多人去使用。

第三个,接下来,传统的一级供应商可能没有办法满足我们之后技术的发展,所以自动驾驶、算力平台,包括整个的智能座舱就全要开始自研了。

这跟PC厂商变成智能手机厂商有点类似,PC厂商把供应链做好以后攒起来就行,智能手机厂商从硬件到系统、云服务、安全、账号都要自己来做,能力要求不一样,价值也就完全不一样。

我觉得这三个是接下来五年不变的,每一个往前进步了,汽车销量就会持续提升。

02当下业务,持续扩张or优先盈利?

湖畔大学:“春耕会”辩论赛上,你的立场是“持续扩张”,现实中理想汽车也是扩张策略么?

李想:我们正好在一个转折点上,面临着从0到1向从1到10的转变。

我们之前的时间都在研发,正式销售才几个月。从0到1的时候,你会小心翼翼地验证模型,用最小的产品验证整个商业闭环,不会轻易去扩张。

春节整理战略时,我们很清晰地发现必须要扩张,疫情带来的影响不大,而我们所处的市场、行业决定了一定要扩张。

湖畔大学:扩张是指扩张什么?

李想:比如,我们原计划今年线下汽车门店数量新开20家,这个时候我们发现一个问题,在新车交付后客户满意程度很高的情况下,20家店意味着把“圈地”机会给到了竞争对手。所以策略调整以后,我们今年的开店数量,从全年开20家,改为全年开60家店,这个是渠道的扩张。

另一个是重大核心技术的布局。比如,公司原计划明年启动L4自动驾驶的研发,改为今年就开始启动,这又是一个10亿规模级的投入。

湖畔大学:战略调整的判断依据,或扩张的必要条件是什么?

李想:我觉得是三个层面。

第一个层面,市场真实的反馈,我们发现,一个城市有或没有理想汽车门店,市场占有率相差8倍,这意味着实体门店能大大提升汽车销量,所以要进行渠道扩张。

第二,我们制定了未来五年的战略,根据战略来反推今年要达到的目标。

第三,看竞争对手会怎么做,得把竞争的主动权拿到自己的手里。比如,我们可以只开20家店,达到今年的原定目标,但如果对手增长是2倍,相当于你是负增长。一旦对手获得竞争优势,它会拿走最好的资源,供应商的资源、用户的资源、媒体的资源、渠道的资源。

湖畔大学:特斯拉在国内扩张的策略是什么样的?

李想:用一切手段去扩张。他们也在持续解决我刚才说的三个问题,第一去建充电桩,第二不断降价,覆盖更多的价格区间,第三是技术投入,电池的投入、芯片的投入。

湖畔大学:你对未来5-10年汽车市场的战略判断,以及跟目前扩张策略的连接是什么?

李想:未来5-10年,自动驾驶是趋势。自动驾驶是AI的竞争,在两个方面,一个是车的AI,一个是道路环境的AI,这两个全部来自于数据,AI的生产资料是数据。所以我们如何通过足够多的车,获得高质量的数据和高质量的训练模型,这是未来自动驾驶竞争的根本。

我们现在卖出去的每一辆车,都带着自动驾驶的能力,带着自动驾驶的数据收集和训练能力的。

03扩张的缰绳:收支平衡、滚雪球效应

湖畔大学:扩张的限度在哪里?

李想:不要烧钱。我们可以放弃盈利,但是要保证较高的毛利率,只要保证现金流为正,把自己所有的毛利投入到技术研发和用户服务中去。

还有一个逻辑,是我们从战略目标到业务架构、到组织和整个财务资源的分配,都共识一点:所有“滚雪球”式的钱我们是一定要花的,“滚雪球”是高质量的扩张。

湖畔大学:怎么理解“滚雪球”?

李想:比如,品牌变的更好是值得花钱的,更多渠道和用户服务是值得花钱的,产品和技术的研发这是值得花钱的。

其他什么短期的促销、降价那些,我们一分钱都不花了,这是属于“撒雪片”的,有一单没一单。有一些第三方快速导入的流量,我们也不花钱了,这都是短期效应。

扩张并不意味着多花钱,而是更有效地花钱。

04扩张的另外维度:用户扩张

湖畔大学:除了战略和产品扩张,扩张还意味着什么?

李想:前面说充电的问题、价格覆盖的问题,技术的问题,主要是贴合产品的扩张,另外一个维度的扩张其实是“用户的扩张”。

湖畔大学:用户关系被深耕了,这种深耕你认为是扩张?

李想:是的。这也是听了汪建国老师在湖畔的课以后,我总结的几个关键点。

新零售其实意味着和用户关系的改变,需要和用户建立关系、形成信任,通过可靠的服务形成情感连接,而这需要我们给员工提供足够多的信息和生产资料,赋能他们去服务好用户。

过去的企业做的IT系统本质是为了监控数据和管理员工的,而新零售的系统是帮助员工去提高运营效率,帮助每一个员工成为一名经营者。

05扩张的内功:组织和体系准备

湖畔大学:赋能员工背后,你在组织和体系上做了哪些准备?

李想:赋能员工,并不仅仅指赋能直接面对用户的销售型员工,而是说建立一种完全不同的生产关系。

这跟我们所处的行业变化有关系。传统的汽车企业,表面很复杂,有几千个零部件和几百家供应商,但后面的生产是流水线、非常稳定的。公司的管理结构,少数人做决定,多数人做执行,做雨刮器的和刹车片的,甚至都不需要互相交流。

今天不一样,汽车的灵魂是软件系统和数据,非常难、无时无刻不在变化。没有最好的解决方案,只有大量地协作、不断快速进步。

这时,管理方式或生产关系的价值就在于谁能获得最快的进步速度。

湖畔大学:这跟公司的不同阶段也有关系?

李想:是的。从0到1,从1到10这是一个很大的转变。我自己觉得,0到1一定是强管控,因为你没有那么多资源。验证商业模式以后,1到10的爆发和扩张阶段就尝试从管控走向经营,让每个人都成为经营者,自我驱动去产生效益。

这是管理上不同阶段产生的变化,经营是一个更高级别的生产力,但你要有非常好的体系和系统来支撑这件事。

湖畔大学:这是你做OKR开始发挥真正有效的价值了?

李想:不仅OKR,我们有一个完整架构,核心的是连接了三个东西:

第一个是LSA,我们叫理想汽车的战略分析系统,保证一级部门和二级部门的负责人都会去使用,可以拿这个东西来定自己的业务,定自己的团队,定自己的预算。

第二是OKR,保证我们每天的执行是跟战略完全联结在一起。

第三个CFR,持续性绩效沟通,我们用绩效来验证,这样体系才能支撑。

这个架构的设计和实施,踩过无数个坑。我们后来分为3个步骤来做,一是业务架构设计,二是整个架构的数据化,三是不断地去沟通、培训、运营,让大家都适应用这一套系统。这样,从行业的认知,到战略、到业务目标和架构,到组织到人,整个连接起来。

湖畔大学:怎么来定义这是新的生产关系?

李想:公司里面最核心的资源是人,人有没有在干对的事儿。如果这个公司的每一个人在干重要的事情,而且他们之间是相互关联的,信息完全透明,符合我们大的目标,整个结果就会变得完全不一样。

所以系统的核心,是进行人、结果和重要过程相关所有资源的衔接。

湖畔大学:从管控思维走向经营思维,反映到一个企业里,反映到一个CEO上来说,具体动作会有什么变化?

李想:比如,原来的情况下我都是自己说了算,现在是先让大家讨论,你自己说,全是你自己说,有问题我才告诉你。具体细节和进展,都会在系统里面自己反馈出来,不需要我来盯了,我只盯大的结果到底有没有完成。

需要强调的是,系统并不是建好就好了,需要大量地沟通和运营。生产关系并不是由系统自动产生的,就像企业和员工的关系,员工和用户的关系,都需要一天天地经营,一天天地投入,没有什么捷径,是需要付出的。大家有了认知以后会发现,这是真正最有价值、最重要的事情,也是企业持续扩张的基本功。

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