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复盘小米十年:雷军这样用人、建生态、创模式

2020-06-08
上市公司 人物---- 转载
雷军希望10岁的小米能够一切清零、重新出发,但在外界看来,过去十年,他如何用人、建生态、创立小米模式,更值得研究。

猎云网注:十年前,小米站在风口。十年后,小米面临着一个更为复杂的市场环境。“今天国内互联网的规模远超过10年前互联网人的想象:10年前,一家公司上市前估值10亿美金的情况在美国都鲜有出现。但在今天,中国未上市的公司里,估值过百亿美金的企业就有好几家。”文章来源:中国企业家杂志(ID:iceo-com-cn),作者:梁睿瑶,编辑:李薇。

总有人离开,也总有人到来。

翻出小米成立时那张“小米粥闹革命”的照片,共有七位联合创始人:林斌、黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋、王川。黎万强、周光平、黄江吉已悄然离开。留下的联合创始人,角色也在一一转变中,林斌近一个月内卸任了4家小米关联公司法定代表人,刘德这两年也更像是一个小米的大家长。

2018年9月,小米集团联合创始人、高级副总裁刘德出任新成立的小米组织部部长,工作重心也从生态链一线转移到组织部。这份变动曾被外界解读为一种“休息”。转眼一年多过去,在接受《中国企业家》采访时,刘德忍不住感叹:“组织部的工作比想象中的忙。”最忙碌时,他一天开了超过20个会。

“(组织部部长)这个岗位以慢工为主,但不意味着工作密度不大。”刘德介绍,组织部协调和谈话的对象是集团20级以上的干部,这个群体约200人,以当下小米2万人的员工规模看,就是前1%的员工。组织部部长还有另一个任务,就是引入集团VP以上的高管。

大学教师出身的刘德,擅长“春风化雨”式的沟通,不管在生态链还是组织部,都是与人打交道的高手。与组织部同时建立的是参谋部,则协助CEO雷军制定发展与督导战略执行,参谋长为王川,2019年7月改由集团副总裁张峰担任。

组织部和参谋部就是小米的“大脑”,而曾经这个大脑只是雷军本人。上市后,将合伙人从一线拉出来,参与、强化这个大脑,是小米目前正在做的事情。

今时不同往日,小米已经不再是10年前的那匹黑马,2019年全年收入突破2000亿元,成为了最年轻的财富500强公司。

接下来怎么走?是雷军和团队思考最多的问题。

单纯看数字,小米现在做到了2000亿,但是,下一个10年,小米的未来在哪里?曾经高效扁平的团队模式,带动了狂奔般的增长,当这匹黑马成为2万人的团队,上市诞生了千名财富过百万者,小米如何找回曾经的创业激情?

雷军也在寻找。

4月6日,雷军带着小米几乎所有的高管(除了远在印度的Manu)重走了一遍创业路。疫情特殊时期,他们戴着口罩从中关村银谷大厦出发,经过望京卷石天地、清河五彩城,终点到达新建的小米科技园。不同于小米7周年时的7人团队,这一次的高管队伍有了14人。

一些手机圈熟悉的名字出现在小米员工名单中:金立原总裁卢伟冰、联想移动业务中国区负责人常程、小辣椒创始人王晓雁、暴风TV CEO刘耀平、努比亚联合创始人苗雷等,小米最新一则人事变动是,曾在魅族、TCL、华为等公司负责营销业务的杨柘出任小米中国区CMO。

他们曾经是小米对手、友商高管,加入小米,组成网友戏称的“复仇者联盟”。对此,雷军回应,小米高管80%以上是内部提拔,以内部提拔为主,外部空降为辅。事实上,小米上市后,从内部先后提拔了颜克胜、崔宝秋、何勇和高自光四位集团副总裁,数量超过外部引入高管,还提拔了大批一线年轻的部门总经理。

小米成立第一年的91位员工,有65人在小米十年时依然奋斗在小米,这让雷军非常感动。

“整个小米新的十年要以团队和人才为核心,要放下已取得的成绩,重新创业。要有重新创业的决心,未来的十年才能真正做好。所以在未来,我们还是以海纳百川的心态来吸纳最优秀的人才。”雷军表示。

“我更关心的是新十年的开端,我们能不能够有放下的决心,重新能够凝聚一帮未来能走10年的人,一起把企业能够再推上一个新的高度。”这是雷军也是小米当下的期愿。

成为“战争机器”

小米的管理结构分三个阶段。

第一阶段是成立头4年,那是一个全民做手机时代,所有的小米合伙人都集中在手机这一个业务领域发力。

第二阶段是2013年到2017年,小米采取“诸侯制”,即每个合伙人带着一个业务往前冲,大家各自奔跑,而“中央”就是雷军。诸侯时代,小米营收从700亿做到了接近1100亿元。

第三个阶段,是小米上市后,管理模式从诸侯制进化到郡县制。2018年的“913”组织结构调整中,小米成立了组织部和参谋部,原来四大职能部门:电视部、生态链部、MIUI部和互娱部,被重新划分为10个新部门,一批80后走上了部门总经理的位置。

“它(小米管理结构)要求我们从过去的个人能打仗,或合伙人能打仗的局面上迅速改变,成为整个组织能打仗,把小米做成所谓的‘战争机器’。”在“913”大调整中,刘德从生态链一线到担任组织部部长,他告诉《中国企业家》,小米必须改变,因为外部的竞争更加激烈了。

手机行业的“寒冬”从2017年开始。2018年中国智能手机整体出货量同比跌幅达到11%,这一颓势延续到了今天。

华为逆势增长,在2018年拿下了中国市场25%的市场份额,成为唯一市占率增长的品牌,同期小米市场份额12%,排名第四。调研机构Counterpoint数据显示,手机份额向华米Ov、苹果五大头部品牌集中,它们的出货量之和占整个市场的84%。中小品牌的生存空间被压缩。然而,头部品牌之间的竞争更加白热化,你进我退,你死我活。

小米的“战国时代”终结,管理层悄然开始“换血”。

2019年11月29日,小米宣布内部高管调整,“小米粥”团队又添变动,联合创始人黎万强因个人原因离职,一直在手机业务一线的林斌晋升为集团副董事长。在2019年11月的那次调整中,一直负责海外市场的高级副总裁王翔升任总裁,并协助雷军分担大量管理工作。

王翔向《中国企业家》回忆,雷军就管理的问题与他谈论过很多次。

“小米拥有一个非常新的业务模式,业务范围涵盖了手机、电视等硬件产品和成千上万的生态链产品,还有各种互联网服务、精品电商、金融业务等。”王翔表示,“小米之所以能够成功,核心是效率和创新,但是曾经高效的扁平化结构显然不适合现在的小米。”

用雷军的话说,小米内部的管理开始从“游击队”向“正规军”转变。但这个时候,高管、中管与员工之间出现了管理中空,干部“缺人”成为一大难题。

在雷军看来,在干部选拔的优先级上,内部培养大过外部直接引入。上市后,新提拔的集团高管里,内部晋升的高管人数也更多。只是在外界看来,小米之前很少引入外部高管,所以新人也就倍加引人注意。

5月9日,前暴风TV CEO刘耀平用小米10智能手机发布微博,宣告加入小米,成为小米电视事业部总经理。这一职位经历了王川、李肖爽,从创业到破局,现在到了转型竞争时刻。同时,在一年半的时间内,手机业务早已组成业内所戏称的“复仇者联盟”。

小米初创时期,洪锋和其他创始人一样,主要精力都花在找人上,有一些谷歌老同事被他说动,主动降薪来小米。“天天像唐僧一样到处找有没有靠谱的人。”

再一起走十年的队伍,如何能像最初十年那样,保持旺盛的生命力和竞争力?

洪锋向《中国企业家》分析,首先这(小米创业)是一件有梦想的事情,这是吸引人才的基础,人不仅为钱而活,早期小米创业者,能掏出小米手机跟朋友说“这是我做的手机”,这种满足感不是钱能买来的;其次是要花足够多的时间找靠谱的人;第三则是建立合适的激励机制,从内部提拔人才。

“让大家觉得公平,干好就多拿,干得不好就再见。”洪锋直言,曾经他负责的MIUI部门拆分成了6个部门,就是为了让最高的领导层直接看到更多管理者,整个机制的管理半径要够大,才能发现人才、提拔人才,让年轻靠谱的人走到关键岗位上。

眼下,小米的组织架构调整尚未完成。洪锋认为,坚持再做两三年,整体干部的梯队和丰富程度会更上几个台阶。

存量市场的扩张

4月下旬,王翔陷入无缝连接的会议之中。

2017年到2019年,王翔的日程是奔波在各个国际市场,两年时间他跑了70多万公里,是真正的“空中飞人”。升任小米集团总裁之后,他的大部分时间待在中国,受疫情影响,这段时间的各种会议基本都转移到了线上。曾连续两天,王翔的会议日程从一大早进行到半夜,早上8点对话全球投资人,接着与亚洲投资人深度沟通,下午1点开始一小时的欧洲投资人会议,紧接着是投资决策会,下午6点开始对话欧美投资人,一小时一组,延续到半夜12点。

“最近我们在发美元债嘛。”王翔向《中国企业家》解释,除了每周雷打不动的高管会议,他还要与世界各地的投资人对话,为了顺应时差,他只能将自己的所有时间安排上。

4月2日,小米在中国境内银行间市场发行首笔熊猫债,即指境外和多边金融机构等在华发行的人民币债券,金额10亿元人民币,期限365天,这其中20%的募集款项用于支持抗击疫情,其他用于补充营运资金,偿还境内贷款。

4月23日,小米发布公告,称发行10年期总金额为6亿美元的美元债,票面利率3.375%。

小米的经营性现金流从2019年开始上升,2019年年报数据为238.1亿元,投资现金流为-315.7亿元,筹资现金流为82.1亿元,此时的小米正处于高速发展期。不过,受疫情影响,2020年第一季度,小米经营性现金流、筹资现金流为负,投资现金流为正,市场衰退的影响蔓延开来。

小米在4月发行的熊猫债和美元债无疑是为了缓解疫情下的市场压力,同时为市场恢复和继续扩张做资金准备。

“3月底我们的产能基本恢复,智能手机市场的恢复是超预期的。”王翔告诉《中国企业家》,智能手机和电视的恢复较快,毕竟都是刚性需求,手机也没有上门安装的过程。海外疫情影响比国内再多一个周期,小米在欧洲主要的市场西班牙、意大利,疫情已经得到了控制,印度的状况也在转好。

很快,手机厂商之间的硝烟会再次弥漫。

小米发布的2020年第一季度财报显示,手机业务实现营收303亿,同比增长12.3%。据Canalys数据显示,2020年第一季度全球智能手机出货量同比下降13%,小米逆势增长9%,是唯一取得出货量增长的公司。在2019年清除4G库存的情况下,小米在5G市场的渗透率为25.9%,高于市场平均值。

但是小米的市场份额占比并不乐观。根据调研机构Counterpoint统计,2020年第一季度,小米的国内市场份额同比下跌至9%,排名第五,这其中有战略性放弃4G销量、All in 5G的因素在内,所有上榜品牌中,只有华为的市场份额上升。

“我们对全年整体情况还是很乐观的。”小米中国区总裁卢伟冰告诉《中国企业家》,小米产品种类多,产生的影响会相互抵消。疫情的影响分两段,在中国影响最大的时候,海外没有影响,海外疫情严重的时候,中国相对开始恢复,产品线、市场分布较广的公司,能将疫情的影响减小一些。

从Redmi总经理到小米中国区总裁,卢伟冰在微博玩出了更密集的火花。除了与用户深度互动,第一时间获得反馈之外,卢伟冰也将此视为一种吸引眼球的手段,在舆论战中化被动为主动,能够更直接地去澄清疑问,并传达小米想要传达的信息。

小米10年,第一代米粉的年龄也长了10岁,对于老用户,小米的产品也要随着他们的阅历、年龄升级,同时挖掘新的用户来源。无论是小米CC系列的推出,还是擅长打造商务产品系列的杨柘的加入,都是小米用户群维度的扩张。

卢伟冰告诉《中国企业家》,他们对产品是否成功的指标,除了销量、新老用户比例,还有一个指标就是用户NPS(净推荐值),即用户买了小米产品之后愿不愿意向别人推荐。

站在市场第一、第二位的品牌,不可避免地会流失用户,小米若是要将市场份额回归到曾经的辉煌,需要把这部分用户吸引到小米来。但这绝不是一个轻松的任务。

“我觉得小米今天在中国市场,跟排第一的企业是有差距的。”卢伟冰直言。

第一个差距在于渠道,小米一直擅长以互联网的方式直接到达用户,重视线上渠道,对线下渠道的重视度没有那么高,所以在线下市场的渠道覆盖率、用户接触点相对较少。当产品货值越来越高,用户对于线下接触的需求更高,而在线下市场,Ov和华为拥有更大优势。

第二个差距是小米在双品牌战略的执行上稍微晚了一些。手机市场已经进入存量市场,把握这个市场的重要点就是用户细分,以多品牌的方式来满足不同的用户需求。Redmi品牌很早就存在,但直到2019年初,小米和Redmi才开始真正形成双品牌战略。

第三个差距在于在某些技术应用方面,小米还需要更快追赶,更长时间的积累。

“今天这个市场就是一个非常强的存量市场,是没有新用户的,一方面你要去留住你的老用户,另一方面你要从别人那里去抢用户。它是一场非常艰苦的战斗,没有太多的巧劲。”卢伟冰总结。

生态链2.0

小米营收达到100亿,花了4年的时间;经过3年,2017年营收达到1000亿;两年后,到2019年突破2000亿。小米的下一个目标是什么,多快能够实现?

“手机+AIoT”将是小米业绩增长的双引擎。

AIoT的背后是小米搭建已久的竹林生态。小米生态链是一个关于梦想与信任的连接,“入股不控股”的模式很有商帮生态的特点,这一模式挑战了传统的商业模式,也自始至终接受着外界的质疑。从2013年的下半年干到2018年下半年,刘德的工作重心都在生态链。

从投资第一家生态链企业时,就不断有人问刘德:“不控股怎么管理?早晚会崩盘,只是时间问题。”直到生态链企业的数量达到200家,这些疑问依然存在。

IoT业务产品品类繁多,相比手机产品,接到的用户投诉无疑也是最多的,刘德常常接受各方“问候”,生怕一个事故砸了小米品牌。一次,气急之下,刘德终于爆发,怒问:“今天有没有崩盘,有没有重大事故,有没有损失?没有!”

“一家公司跟小米有共同的利益,又有共同的价值观,就不会乱来。”刘德告诉《中国企业家》,生态链企业的创始人选择是重要标准之一,那就是志同道合,“简单说,就是不赚快钱,希望干一件大事。再者,创始人在本领域有经验优势,关注赛道足够长,本人也具有产品和用户思维。”

刘德认为,一家公司究竟能做多大,能不能成,还是创始人的问题。制度决定一切,而非控制。不控股,创始人是公司主体,才会真正地努力。

小米用十年时间,证实了小米生态模式的可行性。而让雷军更欣慰的点在于对中国制造业的影响。雷军告诉《中国企业家》,小米通过生态链的模式带动了100个行业的转型升级,成就了一大批创业者,使整个中国硬件产品得到了质的提升。

“小米把产品的标准提高到除了质量以外,要求好看、好用,接着全过程的系统优化和效率优化,我们把这个叫商业效率革命。在强大的驱动力下,才会有永恒的性价比。”

随着IoT业务的成长,更多的公司开始尝试建立生态,比小米晚5年的华为,在构建生态链上也借鉴了不少小米做法。孵化企业首先要统一三件事:价值观、方法论和产品的标准。在孵化过程中,小米、华为这样的公司能提供的资源便是品牌红利、渠道红利和用户群。

目前,小米生态链公司的发展已具规模:华米在纽交所上市,云米在纳斯达克上市,石头科技登上科创板。6年前,加入小米生态链的企业都是从零开始,它们可能根本想象不到自己会有今天的规模。除去上市的这几家,再往下看,小米整个生态链体系还有很多排队等着上市的公司。

但是小米开始减速。

“是扩张减速,不是战略上减速。”刘德强调,小米目前的生态链合作伙伴,可能不只是早期的创业团队,还增加了有一定规模的、更优秀的企业,比如中等规模、行业冠军,大家一起来做大;再者,小米上市之后,市场对于被投企业的监管也不一样,你要对股东负责,清楚告诉股东这个公司的价值所在,为什么可以投它。

不过,成长起来的生态链企业,已经成为后来者的借鉴目标。

最先上市的小米生态链企业华米科技,在双方关系上也做出了最新诠释。2019年底,华米创始人、CEO黄汪在沟通会上,将小米定义为“同等条件下的最优先的合作伙伴”,这是一个双向选择,在某个产品上的合作,取决于多种因素,包括技术研发能力、利润分成比例、数据共享或者市场判断等等。

“华米仍然是小米生态链的重要成员企业。”黄汪强调,华米与小米还在研发下一代小米手环5,将持续在小米生态圈中寻求业务及战略的最大协同效应,求同存异,聚焦于健康战略,实现双赢。

刘德则将小米生态链企业比喻为兄弟公司,而非子公司。

“我们从一开始就以生态链企业是个独立的公司为逻辑,做自有品牌,做渠道扩张,自己管好供应链,不期许它一辈子围绕着小米做配合,我们期许它成为一个超级大公司,或者成长为小米这样规模的公司。”

独立的公司,有自己的成长路径,在一个阶段上与小米互补、支持。刘德认为,这样的生态逻辑才能处理好多家公司与小米的关系。

不可复制的小米

放下所有的东西,清零出发。

这是雷军在小米十周年对于小米的期许。十年节点,小米需要重新审视愿景、使命、梦想和目标,还有文化、商业模式、一起作战的人,一匹黑马如何继续奔跑,关键是血液里保持创业的DNA。

在顺为资本创始合伙人、CEO许达来眼里,小米一直在变化。

最初小米和顺为在一栋楼,上下跑几步就能聊个天,多跑几次,整个公司都能碰上个熟脸。后来,顺为搬到了东三环,小米的办公地点也开始变化,从小米总参,再到最新的小米科技园,受疫情管控影响,许达来再也无法自如进出小米园区,每次串门都得提前打个招呼。

小米园区里人越来越多,面孔也越来越新鲜。许达来看到小米内部逐步成立更多业务部门,年轻有干劲的管理者接任了这些部门。

“这是一个非常健康的发展趋势。任何的企业发展到一定规模和一个阶段,必须要培养新鲜血液,才能够确保它接下来十年二十年的持续增长。”许达来告诉《中国企业家》,培养人才,应该是雷军这几年最重要的事情之一。

当一家公司从初创到一定规模再到IPO,自然会诞生无数百万富翁甚至亿万富翁。许达来戏称,每当硅谷有公司IPO,他常常能在这些公司的停车场发现大量豪车,“IPO对于投资机构和创始团队来说肯定是好事,但后续要做的事,是确保原来的创始团队还有新血保持战斗力,而不是只享用成功的果实。”

2018年7月,小米上市之后股价破发,17港元的发行价一路下跌至“腰斩”,港股首个“同股不同权”公司遭遇了“上市即巅峰”的命运。这或许是雷军最大的痛苦,因为这关系着对信任小米、信任他的投资者们的交代。尽管这背后有中美贸易战带来的诸多衍生的痛苦原因、行业大势的变化,都投射在这个领域唯一的上市公司小米身上。随着后续新品发布,尤其是小米10在疫情期间的首个发布,股价继续回暖,截至6月5日小米股价为13港元。

许达来将股价回暖的原因归结于资本市场更加了解小米的模式,从而有信心。“过去一段时间,我跟资本市场的朋友聊天,有两个感受,一是他们对小米业务更了解了;第二,很多人觉得小米股价被低估了。”

小米上市以后,每个季度的财报就如同一份交给投资人的成绩单。财报中的重要指标,包括手机出货量、互联网收入、IoT设备的出货量及收入增长。

“小米到了这个规模,我们也不应该希望它像一个初创公司突飞猛进地增长,增幅在30%以上我觉得就是一个非常健康的增长。”许达来直言。

如果时间倒流,有一个团队要复制小米模式,他们能否成功?

“复制小米是基本不可能的事情。”许达来告诉《中国企业家》。小米创立之初,当时的大环境和趋势,正是移动互联网浪潮,这是一个难得的机遇期。小米的模式,以硬件为切入点,接近零毛利做硬件,以互联网模式获得收入,这个想法有点疯狂。

许达来评价,一个疯狂的想法需要一个非常有战斗力的团队去执行,这是一个艰巨的任务,需要一个有远见的人来牵头这个事情,雷军就扮演了这个角色。

“雷军亲自做这件事,就是这个想法实践的核心说服力。”许达来坦言,他最初对于小米模式也有点质疑,但他与雷军从2005年就认识,对于金山的业务有过高频度的深度沟通,“了解雷军的格局和思考,以及执行力和用人,所以我选择相信。”

十年前,小米站在风口。十年后,小米面临着一个更为复杂的市场环境。

“今天国内互联网的规模远超过10年前互联网人的想象:10年前,一家公司上市前估值10亿美金的情况在美国都鲜有出现。但在今天,中国未上市的公司里,估值过百亿美金的企业就有好几家。”

“如果再看十年,按轨迹继续走,我希望国内的互联网公司继续壮大,出现更多伟大的公司。”许达来表示。什么是伟大的公司?“拥有非常正的普世价值观,同时不断创新、突破技术的可能性。”

小米下一个十年,期待这样激动人心的伟大时刻。

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