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谁屹立穿越时代,谁兴起踏浪而来丨青山说

2020-04-29
行业研究
变化常在,新机会常在,老玩家也常在。

猎云注:本文为青山资本投稿。

青山资本投研中心的消费品品类速览系列已出到第九篇,在对各品类行业格局和产品特点有更仔细地观察后,一个被不断确定并形成一些细节思考的观点是“变化是一定的,新机会是不确定的,属于初创公司的是特定的”。这个话题可以基于品类特性和市场变化来具体研究某初创品牌的可行性,此处先做一些更宏观的分享。

从消费品牌早期投资的立场出发,很大一部分力气是花在关注新闻,梳理趋势,思考变化中所揭示的未来的可能,再指向当下的投资机会。但忽略投资人的原生动机,对消费市场而言,我们说要投品牌,为什么市场需要新品牌?如果再拆分追问下去,变化从何而来,为什么大公司有的百年不倒,产品推陈出新,有的则独占鳌头却顷刻倒塌?新玩家们为什么既有几年间极速攀升的,也有一定体量后始终冲不破现有格局的?变化带来了新的机会,为什么有的土壤遍地雨后春笋,有的却尸横遍野只待老玩家轻易收割?

这些问题,在新老玩家及各自不同团队的整体素质、行业认知、赛道发展速度、竞争格局都差异明显时,相对容易给出一些认知层面能说服投资人的理由。但回看过往的消费市场新品牌崛起历程以及投资行为,似乎并不常是对确信预见的超前判断的落实,而更多是在小波动不知不觉变为大浪潮时,一步一步做出了事后看来正确的选择。每次选择都充满了冒险、尝试的意味,在当时往往并不是最站得住脚、最被投资人群体看好的做法。在变化中找拓展市场改变格局的新机会,在新机会中找初创公司能够借力且站稳的方向,是行业整体认知能落地为帮助具体新品牌的重要衔接步骤,而这个部分似乎没有也不能有通用法则。那么,怎么找新品牌的机会?

变化在哪里?

抽象来说,技术的进步,资本的积累,消费者的需求升级,都在推动企业能提供的产品和服务的形态不断更新迭代,竞争格局里的玩家也随之发生变化。但小到细分品类,行业赛道,大到一国市场,整体社会经济,会有变局其实往往不纯粹因为这种绝对积极正向、大方向统一的时代发展推动力,而是基于整个复杂系统里个体在微观层面的简单动机在无数个不同方向上行使作用力的结果。放大看每一个个体,都有足够清晰的方向和力度,但拉回观察尺度,会看到“随机”的混乱。大的图景下,一些离散的小趋势在它周围个体越来越多的正反馈趋同下逐渐形成,再在更大的时空尺度上溪流入江,汇合成肉眼可见的趋势,并开始它的生命周期,以及产生更大的蝴蝶效应。

在跨度较大的维度上总结过去,可以简单的说哪几年是互联网兴起,是移动互联网普及,是消费升级,是国潮崛起。移动支付和配送网络普及了,电商和外卖就发展了;智能设备和移动网络到位了,短视频和直播就爆发了;线上渠道渗透率高了,新品牌就容易起量了;这些话都容易说,已成定数的过往总是容易被理解,但风起于青萍之末,实验室里出现网络从2G到3G的技术的时候,游戏玩家们热情地用电脑上传视频的时候,淘宝卖家在积极仿照国外产品样式的时候,李佳琦在线下专柜积极地滔滔不绝的时候,今天的一切都还没有发生,却与他们每个人有关。

变化的结果无法预料,因为它是许多个在萌芽时毫不相关的、彼此生命周期不一致的现象一同发展和振动之后在某个节点同时影响形成的质变。研究一个多自变量非线性关系的函数形式,并不是推测未来的最好路径,甚至南辕北辙。

变化常在,新机会常在,老玩家也常在

具体在今天这个时点,我们看到了零售渠道在线上线下的展示形式、互动方式和使用体验的变化,看到了消费者生活状态的变化和对具体品类在物理体验和精神寄托上的需求变化,看到了年轻一代因从小到大生活的网络环境和语言体系的变化而导致的审美体系的变化,看到了供应链体系因人力成本、柔性生产以及各类效率提升工具软件普及的变化带来的生产成本、交付方式和产品研发的变化。疫情教会我们最直观的一个道理就是经济和社会的运转是始终流动万物相连的,你看到并相信的一切既定事实都是长期变化过程在时间截点上的切面。变化常在,新机会常在。

变化会产生新的市场机会,不论是新发明的,新发现的,还是原有格局变动暴露出来的。天然靠得最近的是已有关联的老玩家,而不是新玩家。不是所有的行业都值得重做一遍,只是有些行业相关的变化已经到了新做法有优势的时候。

需要新产品,新设计,新渠道,这好理解,新的习惯在变化,新的流量渠道在产生,也都正确。为什么不是大公司的机会?哪些适合初创品牌?无论是基于品类特性,或是竞争格局,都没有在模型分析上放之四海皆准的通用的公式。只能说,产品、需求、习惯、渠道等的变化引起了市场变局,新机会出现,大家一起来抓,不同玩家基于不同的背景、禀赋、目的、优势,分别匹配适合自己的机会。有早期风险投资新品牌的机会,也有大公司战略投资、转型、拓宽市场的机会。毕竟,投资人看到眼前的世界只分为对初创企业有机会和没有机会,而变化却是整个经济体所有玩家一起来消化的,大公司不管是进攻还是防守,只会是利益攸关从而更积极探索的一方。

初创品牌的机会在于老玩家的优势根本被动摇

无论什么品类,只要是日常的消费品品牌(包括初创品牌、老公司的新品牌和老品牌),都说要做电商,但研究数据会清晰地看到,有些是千亿级别的市场,做到现在线上头部也不过年销过亿,有些整体也才百亿市场,新品牌已占据头部直逼十亿。市场容量在变化下固然不可用简单的过往年增速来预测,但更重要的是,新时代的一切,新老品牌谁更适合凭风借力?

大公司的优势不是优势,甚至变为劣势的地方,比如已有的壁垒用不上(供应链、渠道、品牌形象)甚至带来附加成本和心智减分,就会产生新品牌被强烈需要、有天然加分的状况。又比如产品在功能、体验、外观上的新变化不是优化升级而是革命的时候,以前的产品就会被替代而非挤压。

对新渠道的利用为例,如果主打线上,用最简化的数据来建立模型,常用的食品饮料、个护清洁等快消品,粗算规模一般前十名的月销金额在百万到千万级别,支付转化率10%左右,客单50。一个初创品牌通过产品的打磨,内容渠道和电商站内的广告投放,做到每日访客1万,就可以达到一定规模,成为有大众认知的品牌,并且会持续积累品牌效应和店铺的价值,这基本成本和难度的确比以往从传统渠道起步下降了很多。这条看似标准的路径对于不同品类差异巨大。日常使用的品类基本都在这个区间内,相对小众的比如乳制品的奶酪、零食里的蜜饯果干、饮料里的植物蛋白、冲饮里的薏米粉芝麻糊,数据基本比上述的低一个3-10倍的量级。

越新的低渗透率产品、并非现有大众产品微创新升级的,则越有新渠道的机会。饮料,面包,糕点,线下占绝大部分,也不是新出现的消费习惯,新品牌出来主打新渠道,增长就相对较慢,跟老品牌比在冲击力和创投圈、媒体圈关注度上能造成的连锁反应就更小。而混合坚果、水果麦片、速溶咖啡,都是以前小众现在逐渐渗透到大众的品类,这些就更适合新的产品在新的渠道起量,因为消费者的消费习惯是新培养的,新渠道的增长天花板就很高,这时的新渠道其实就等于以前老产品铺货时的老渠道,更容易出现新品牌成立不久就超过多年头部品牌这样的数据、新闻,整体给人更强的冲击感。未来发展如何不一定,但会促进和助推其更有可能形成新用户群体里的集体认同和消费潜意识。

从未来的整体市场规模和短期利用新的变化起量的角度综合看来,带有一定西式属性,但不是完全照搬西方生活习惯的,或从其他角度原创的新产品,更有可能真的成为未来的主流消费品,而不是昙花一现的爆款,或者天花板难以突破的C轮死的企业。

又比如运动鞋服,十年前的国内巨头们因为优势在于供应链、线下渠道和传统广告,当国际巨头入华与对市场过度乐观估计带来的供应过剩共同作用,伴随竞争、清库存、降价、品牌感下降,安身立命的优势被釜底抽薪,市场大盘子的增长也救不回纷纷倒闭的老玩家们。而同是晋江系的安踏以及沉寂多年的李宁因为积极转型,脱离了传统鞋企的立足方式,因此在如今国潮兴起、运动时尚流行的时候,反而在重视潮流、设计和品牌感的赛道比所有的初创品牌、小品牌更充分地享受到了新内容、新渠道、新设计和新一代用户带来的增量市场的红利。只有代表着先进生产力、先进文化方向才能掀起新品牌的革命,无论出身是大公司还是初创企业。

产品的标准程度与创业机会成反比

创业和投资要找增量市场没错,但初创企业是创业,大公司抢占新市场也是创业。越关系国计民生的越基础的大机会越是巨头的,行业红利跟初创品牌无关。而非标准或者说创新点越多,创业机会越多。这里所说的标准程度不是单个产品的标准化生产与复制,这一点当然是优势,也是规模效应支持产品发展和投资增值的基本要求。非标指的是产品在消费者心智中的需求是不固定的,有非常多功能、体验、外观形态变化乃至形成“新品类”认知的可能性的。越标准化的产品越会被定义为“流通货”,越是资源之争、大钱之争。

而这种非标创意又必须是可复制、可稳定的创新,自媒体、网红的单个价值大,但风险波动也大,整体作为一种产品可规模化的机会就更小,一个主播流量再大也不能去抗衡斗鱼虎牙,但一款新口味的饮料、一种新的方便速食却可能卖到与康师傅统一竞争甚至超越。

明辨大方向不如对小趋势敏感,持续的努力不如堡垒的攻占

对初创品牌来说,一次次地在环境变化时对“机遇”、“空白”、“红利”做正确的选择,看起来是成功的必要条件,但这种多节点的持续判断和下注同时也是绝大部分公司最终失败的原因,没有大风险的大机遇的确是不存在的。但一将成名万骨枯的启示不是因风险而后退,而是胜利只能靠一往无前。

世界的运动是连续的,然而一段时间的结果是离散的。如果能认识到关键节点阶梯式上升的重要甚至决定意义,这对于很多基本功还不够扎实的初创公司来说,其实是值得利用的福利。进入一个新的层级,不是非要在上个层级得到满分。之前的确没法完美回答的问题,上了一个台阶之后,可能不再有负面影响,既成事实会造就新的环境认知。

死死盯着那些里程碑事件的达成、关键城池的占领会决定最终结果,两个阶段之间的过程和起伏没有那么重要,只需要关心阶段间的跃迁。初始销量的量级上升、重要线上线下渠道位置的占领、更大受众的内容资源的获取,都会让一个新品牌从消费者不认识、不信任到“出圈”“大众化”,成为国民品牌,享受新的附加光环。

为什么市场需要你这个新品牌?

回到最开始的灵魂拷问,初创新品牌的崛起首先是多方因素的综合作用,远处的影响不等于重要性较轻;然后是处在一个老公司想踏足却无法利用其优势、新品牌的禀赋更适宜环境变化更有效率的位置,或许是新材料、新设计、新场景,都不一定;最后则是回头看最重要但当时身在其中最不能预知的——不是市场需要你,而是你在发展的关键节点上一步步打下了在市场份额、消费者心智中的位置,或设计或运气的挤掉了可能纸面实力和认知判断都比你强的对手,成为了事实上的剩者/胜者。

如何投到将来有巨大价值的新品牌,希望在团队素质和赛道判断上都相对笃定的预测未来,或许并不是最可能出成果的方式。完全看明白,逻辑上似乎无懈可击,概率上更可能是包含了未知错误或者未来被不可预知的事情改变了的隐含假设,从而判断不成立;或者是已经在时间上错位,太晚而没有投资机会了。只有存在弹性,允许环境影响且变数不小,才能乘上事后看来真正产生大幅增长和新品牌得以立足的驱动力。风险投资和创业创新,都需要足够清晰的认知,也需要保留一点对未知的敬畏、期待和信念。

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