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让“李国庆危机”不再上演!夫妻治疗师教你如何巧妙化解联创矛盾

2019-12-06
一项研究表明,65%的初创企业之所以失败都是因为创始团队内部关系十分紧张。

【猎云网(微信号:ilieyun)】12月6日报道(编译:圈圈、福尔摩望)

企业创始人之间的冲突,不仅会引爆互联网舆论,还会对企业的发展产生重大影响。

“当当夫妻大战”从年初李国庆以公开信的方式宣布离开当当就已有征兆,并最终在10月10日引爆微博热搜,当时,李国庆在腾讯新闻《进击的梦想家》谈妻子时怒摔水杯,称自己因被俞渝等逼宫而离开当当。

11月7日,全球最大矿机制造商比特大陆的创始人之一詹克团在朋友圈发布的文章中,称自己在因公出差、毫不知情的情况下“被更换法定代表人”,被曾经最信任的“兄弟”背后狠狠捅刀。在被另一名创始人吴忌寒解除职务后,詹克团称要拿起法律武器,重回比特大陆。

创始人之间的冲突是如何发生的呢?为什么会走到这个地步?在最初是否存在一定的征兆?

Esther Perel是一位心理治疗师、畅销书作者、TED演讲者和播客主持人。今年秋天,Esther在Spotify制作了一档新的播客节目,名为《How’s Work?》。在节目里,她借鉴数十年来担任财富500强公司夫妻治疗师和组织顾问的经验,聚焦联合创始人之间的关系和冲突,寻求最佳解决方案。

下面就来看看Esther Perel的分析与建议吧(以下为Esther的第一人称叙述):

我最出名的是作为夫妻治疗师,曾就情感话题在TED进行演讲,也撰写了有关“浪漫”等话题的书籍,从性和不忠谈到亲密和失落。咋一看,我熟知的领域似乎与那些建立大型初创企业的技术企业家们无关。

但其实,不管何种关系,它们之间都有共同之处。婚姻关系很复杂,商业伙伴关系则更是如此。从吸引投资者、管理员工、与公众对话到按时提交业务等多方面来看,联合创始人其实承受了多层动态压力。

一项研究表明,65%的初创企业之所以失败都是因为创始团队内部关系十分紧张,在重重压力之下,很少有联创关系(联合创始人之间的关系)得以存活下来。这就是为什么除了提供实际的治疗,我还是世界上很多公司和初创企业的首席关系官。当需要在办公室进行一场严肃谈话或改善关系时,他们就会给我打电话,就像夫妻在处理婚姻危机一般。

在过去的几十年里,我从婚姻客户和商业客户身上看到的问题基本一样:不管是在家还是在办公室,他们争论的点始终是真诚、归属感、信任度、同情心和透明度。在生活上,希望找到最佳伴侣;在工作上,希望找到最佳搭档,成就自己的事业。可不管是哪一类型的客户,都觉得满足上述所有要求太难了。

高品质关系对于我们的生活质量和业务成功至关重要。然而,我们的关系技巧常常难以跟上不断增长的期望。这就是我的新播客《How’s Work?》出现的原因。在节目中,我会见了来自初创公司、企业和家族企业的各类人士,以更好地了解让他们之间产生联系的无形力量,从而解决他们之间的冲突。

除了研究代际挑战、性别角色和远程工作外,我们还将重点放在联合创始人之间反复发生的冲突和失败沟通上,无论是一对企业家处理先前“分手”带来的创伤还是配偶试图强忍自己创业生活的起伏都是我们关注的重点。

在本文中,我将分享一些我最喜欢的技巧和策略,这些技巧能够探寻反复出现分歧的根源;而这些策略能够帮助解决当下比较常见的冲突。

表面与深层冲突

每个关系僵局都有隐藏和公开的层次。这就是为什么当一对联合创始人陷入困境或陷入危机时,我经常会请他们告诉我,他们最后一战的具体情况。但是我实际上并不是在听特定的争吵内容,而是在听他们是如何争吵的以及到底是什么触发了他们的争吵。大多情况下,他们争吵的主题对我来说没多大用处,我真正在寻找的是,争吵背后隐藏的问题到底是什么呢?

你到底是为什么不高兴?不高兴又代表了什么?你在其他地方还有过类似的经历吗?诸如此类的问题往往能够让我们深入了解更为严重、更为具体的争吵本质。

要知道,真正参与争吵的人并不只是出现在会议室中的那两个人。我们每个人都以非正式的关系简历开始工作。我们保留了过去的工作关系以及我们在家里长大的关系历史。

如果争论是关于谁在付出更多的努力,那可能是由于投资者向你施压,要求你成长。父亲要求你取得成功或是已经获得成功的兄弟对你产生了深远影响。如果其中一位联合创始人被指控是要参与每个决定的“控制狂”,也许是因为她之前经历过一些被搞砸的事情,而且她一直在寻找合伙人的错误,无法建立起信任,这也是因为她正在计划打破现有的生活关系,重建另一种关系。

每个关系中都会出现问题和冲突。这是不可避免的,实际上也是必要的。但是不同之处在于,在健康的人际关系中,人们认识到了更深层次的问题后,会去努力解决问题,修复关系。在不健康、紧张的关系中,这些问题会一直存在,并随着时间的推移不断加重。

以下的迹象可能表明你和你的联合创始人之间的争吵可能源于更深层次的隐藏问题:

争吵的内容一直重复。大多数联合创始人在我面前都陷入了枯燥、僵硬的对话中,这些对话带有可预见的道路和令人感到疲倦的论点。

你认为你的联合创始人反应过度。有时,一位联合创始人会说:“我只是说我不同意这个决定,而她完全失败了。”当某人的强烈反应似乎与刚刚发生的事情不符时,这就表明,分歧绝不止他们口中所提到的,我们眼中所看到的这样。

你不是在谈论艰难的事情。反复回避公司的一个特定问题或是一个严重的问题,出现这一情况,我就感受到他们关系已经破裂到了几乎不愿交流的地步。

了解冲突背后的真相

与联合创始人一起工作时,我经常会看到三类隐藏的问题:权力与控制,关怀与亲密以及尊重与认可。需要说明的是,这几类问题并不是毫不相关,它们之间会重叠、相互渗透。把它们视作有助于自己解决冲突的通用思路。

权力与控制

谁享有优先权?谁来做决定?谁去参加高级别会议?“权力和控制”的主题是金钱、地位和最终决定权,这是联合创始人之间发生冲突的主要推动力。

以下是我与联合创始人一起工作时遇到的一些情况,这些情况说明了权力和控制的更深层次冲突:

1.一位联合创始人开始抱怨对方如何收集信息或单方面做出决定。这表明当权力斗争爆发时,谁来做决定比决定本身更重要。

2.一位合伙人对公司的成功抱有矛盾态度,这通常涉及威胁要离开或秘密进行其他事情,以表明他并非“全力以赴”。

3.技术和非技术联合创始人争论谁对公司更重要。无论是开发产品的工程师还是经营业务的销售和营销专家,关于谁在努力工作或增加价值的讨论通常归结为谁更离不开谁。“没有你我可以做到这一点,但是没有我你就无法做到这一点”的态度常常弥漫在这一类的斗争中。

责备和防御是权力和控制的语言。你不想验证对方观点的对错,是因为你陷入了不想让别人反抗的斗争中。这样的结果只会是双赢或是都失败,都是在指责对方的过错,一开口就是“你错了”。一个人靠贬低别人抬高自己,保障自己的权力与控制。

化解这一冲突的提示:

关键是要注意并避免说出这种加剧冲突的好战语言。不要以他人的错误为开端,甚至不要以“我觉得你那个……”之类的短语开头,因为在实践中,“那个”一词通常会导致对他人的性质作出假设或陈述。

相反,你要说说自己的经历,比如“我感到被边缘化了”、“我完成了所有工作,你做出了所有决定。”也许这听起来也并不愉快,但比起直接指出你我权力不平衡,这样做能让双方站在对方的立场上思考问题,努力解决问题,而不是让矛盾升级。

关心和亲密

我能拥有你的支持吗?你我之间有背对背的信任吗?根植于关心和亲密关系实则是与破碎的信任相关,即“我以为我可以依靠你”这样的说法。当信任破裂时,它将粉碎我们对关系及其价值的所有假设。

我经常会问联合创始人一个问题:“什么让你更加痛苦?是他们第一时间就做好了某件事还是他们在没有你加入的前提下就做了这件事呢?”前者是权力的问题,后者是关心和亲密的问题。

如果与联合创始人之间的分歧或紧张感与以下事项有相似之处,则说明你正在面临隐藏的关心和亲密关系问题:

1.联合创办公司的人员中,一位创始人感到被拒绝或排斥。

2.即使她的商业伙伴想参加某一会议,其中一位创始人仍然坚持独自参加会议。

3.创始人觉得自己的投入在决策过程中没有得到重视。

4.一位联合创始人提出指控,指责另一位创始人自私。

5.一位联合创始人担心他会被淘汰,他的同伴会雇用其他人来代替他。

化解这一冲突的提示:

当你处理关心和亲密问题时,我发现最有用的事情是练习反射式聆听的基本步骤:认可、确认和移情。首先要承认对方所说的是有道理的。反思,不要反驳。而且,如果你想长期维持伙伴关系,表达你对此也感同身受。

我们经常会消极应对那些让自己感到沮丧的事情,去等待别人来告诉自己,自己提出的观点为什么会被否决。但是如果你知道别人要抱怨的内容,并主动说“我知道我这么做…”,你实际上获得了主动权。他们也就不会紧咬住你不放,证明自己是对的,你是错的。一旦你对自己的角色负责,其他人就可以开始谈论他们认为重要的事情了。

尊重与认可

根植于尊重和认可的冲突经常可以追溯到正直和自我价值的问题:你是否功不可没?你有看到我多努力的工作吗?我的贡献受到重视了吗?

以下是在联合创始人关系中可能出现的表明涉及尊重和认可这一问题的症状:

1.一位联合创始人通常因团队的努力而获得赞誉。

2.该计划预算时,一位联合创始人通常会质疑对项目和人员的监督或暗示可以在对业务造成最小影响的前提下,缩减监督方面的费用。

3.一位联合创始人从不给予任何赞美,而只会发表批评。

4.在报道公司的相关新闻时,一位联合创始人引起了所有人的注意,而其他人几乎没有被提及。

联合创始人中,通常会有一个人成为公司的首席执行官。若其他联合创始人和高管非常乐于担当其他重要角色,这就会对公司的发展十分有益;但若联合创始人们对此举产生怨恨情绪,对公司就十分不利了。这往往是因为尊重与认可和“身份”之间有很大的关联。

化解这一冲突的提示:

如果你认为尊重和认可是创始团队冲突的根源,那么获得荣誉的一方通常需要发起重置。这意味着要抓住一切机会避免出现“孤独的天才”。每当你在采访或演讲中说“我已经完成”时,请考虑以下选项:我们做完了;在同事的帮助下完成了;我的工作是建立在其它人工作的基础之上。

当你的联合创始人提出了一项基于尊重和认可的指控时,请慢下脚步看看你是否能识别出他们反应的正确性。一句简单的“我明白你为什么要这么做”,能让你们的合作关系走的更远。

改善公开冲突管理:消除争吵的六个实用技巧

在发现并解决了这些更深层次的问题之后,你仍然会发现自己有时会面临冲突。当我们不同意或尝试给出负面反馈时,我们常常诉诸于最糟糕的冲动。这种趋势使我们冒着将小口角变成全面战争的风险。

对于日常争吵,这里有六个实用技巧,可帮助你以更健康的方式解决冲突,并尽可能消除冲突:

1.注意有效的方法。为了摆脱消极的思维方式,即不断寻找缺点和缺陷,开始每天记录联合创始人所做的所有积极的事情。他们为公司做了什么?你能感谢他们什么?没有他们,你将无法完成什么?注意他们做对了的事情,而不是专注于他们做错了什么或让你烦恼的事情。按周列出此清单。

2.就事论事。将抱怨堆积,打包处理是一种常见解决方式,但这根本没有用。如果你这样做,你的联合创始人就可以将迟到会议的方式升级为他们如何要减轻自身负担的大喊大叫。之所以有这个想法是因为,当战斗开始时,我会扔出我一直准备对付你的事情。到最后,我们将不知道到底在吵什么。相反,当你遇到问题时,请仅解决该问题。不要开始谈论你过去三年经历的所有事情,专注于一次解决一个问题。

3.避免诽谤名誉。负面归因理论的近亲:如果我做错了事,那是偶然的,与情况有关。但是,如果我的联合创始人也这样做,我会将其与他们的性格以及对他们作为一个人的评价挂钩。例如:如果我迟到了,那是因为我堵车了。如果他们迟到了,那么他们对公司的关注就不够,做事情也不会优先考虑我们的关系。联合创始人因意外出现了工作上的失误,多一点宽容,向体谅自己一般体谅他人,不放大问题,能有效避免出现这类冲突。

4.弄清楚冲突管理风格。每个人处理冲突的方式都不一样。有些人是爆炸性的并且强烈抨击,而有些人则向内撤退。追逐者和远离者之间通常存在对比。而且更难的是,攻击往往会加快对方的撤离,反之亦然。你越是安静或是闭口不谈,另一方就越发棘手并发疯。换句话说,如果你建造一堵更大的墙,则可能会使你的联合创始人带来更大的火箭筒以将其击倒。了解各自的冲突管理风格,并在下一场小规模冲突爆发之前进行对话,以便你们更好地进行共同监管。

5.在谈话中停止给他人贴标签。诸如“你始终”或“你永不”之类的陈述应从词汇表中删除。我们倾向于将我们的经历和感觉与事实相混淆。你提出指控是事实,但这实际上只是你经历的一种表达。另一个人会准备反驳,举一个相反的例子,只是为了证明你错了。但若是你说“你可能不知道,但是此刻感觉就像你一直在这样做”,会帮助减少产生冲突的机会。

6.启动10秒计时器。当人们陷入冲突时,在开始反驳之前,他们在聆听某人的论点时不会超过10秒。你可以整理出整个问题清单,其中有十多个投诉是完全可以接受的。但是你的联合创始人将回避他们可能不同意的一件事,使你所说的其他一切都无效。在这个时候,用简短的话语沟通,然后暂停,让他们对你刚才所说的及时给出反馈。

携手共进,开拓进取

正如人力资源专家Netta Nahum所说,在当今的工作场所中,我们并不是在寻找“下一步我们要做什么”,而是在寻找“下一步我们将要成为谁”。建立联合创始人关系正确的做法是不仅要确保你的公司蓬勃发展,而且还要这种关系与你工作的意义和身份感交织在一起。

因此,当你在查看第一季度的优先事项表、筹款策略、关键项目和新员工时,请稍等片刻,思考一下彼此之间建立的关系。在每天忙碌的节奏中,似乎很难抽出专用时间专注于人际关系。但是,当这种关系激怒到极点时,就会发生冲突。如果你和你的联合创始人想要保护自己正在建设的东西,请不要回避棘手的话题或等到局势变得紧张了才开始解决。

在人际交往关系中,要积极主动地寻找方法来建立良好的关系,并消除一些会引发冲突的核心问题,避免陷入一场争论。这样你看到的一些事情将是积极的,而另一些事情则将使你了解如何改变自己的行为以改善动态。

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