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请开除只会做“传声筒”的员工

2019-03-25
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这类角色需要在“外部期望”和“内部能力”之间,找到最佳平衡。

猎云网注:知识延伸,不是技能延伸。就是你不用亲自去学去做这些事情,但你要了解它们背后的运转规则和原理。千万不要把自己定位成传递信息的中间人,而是让自己的知识,向两边去做延伸。如果说“知识延伸”是在智商层面解决了问题,那么“换位思考”就是在情商层面帮助大家摆脱传声筒的坏习惯。这时考验的就是你说话的本事了。换位思考,就是把自己置于对方的角色上,然后思考你传递的信息是否能被完整地接受。文章来源:张良计(ID:zhang_liangj),作者:张良计。

前两天和一个朋友吃饭,聊到“传声筒”型的员工,颇有感慨。

他在一家知名上市互联网公司做总监,最近刚升职,接管了隔壁一个部门。但这个部门有一半都是“传声筒”型的员工,平时工作只会传话,不会思考,更不会去积极改进工作方法,所以效率一直很低。为此他叫苦不迭,寻求我的建议。

今天的文章,我就和大家聊聊这个在职场中最普遍的存在,传声筒员工。同时也提出一些自己的看法,希望能对各位有所启示。

1. “传声筒”员工,是团队效率的隐性杀手

首先,什么样的员工容易成为传声筒呢?

那些在团队中充当协调、对接和沟通角色的人。

比如广告公司的客户服务人员,咨询公司的项目经理等等。这些人都是一个项目、一个团队里的“信息中枢”。

他们既要接受和理解外部的需求,也要准确地给内部下达工作指令,最终引导团队完成价值产出(如下图):

z3.jpg

别看描述地这么简单,想要把它做好却异常困难。我刚工作时,一位前辈告诉我做好这类角色的秘诀,就是一句话:

在“外部期望”和“内部能力”之间,找到最佳平衡。

简而言之,就是既不能让外部的期望过高,脱离实际,也不能让内部的能力太低,无法交付。这是一个既需要智商,更需要情商的工作。

而传声筒员工最大的弊病,就是做不到平衡,导致外部需求和内部能力之间的失衡,从而浪费了团队大量的时间和精力。他们虽然是中间协调者,不直接产出效果和价值,但却是团队效率的隐形杀手。

传声筒员工最擅长的事情,用16个字就可以概括:

复制黏贴,端茶倒水,微信拉群,叫人开会。

复制黏贴,就是把老板说的话,客户说的话,供应商说的话,原封不动照搬过来。他们从来不去想这些话的对错与否,也不会思考传达出去的效果如何,更不会自己进行判断、修改和加工。他们的角色,仅仅是充当一根电话线或邮件收发箱。

比如客户叫他改一个东西,永远都是回答“好的我这就叫人去改”,然后转身就把之前沟通好的需求全部推翻重来。就是这么反反复复,最后把内部做事的人弄得筋疲力竭。这就是我们常说的“对外360度跪舔客户,对内720度搞死自己人”。

正是因为他们没有自己的想法,所以只能寄希望于能做事的人。于是第二招“端茶倒水”就有了用武之地。

一个合格的传声筒员工,在需要同事帮忙的时候,可以摆出各种温柔可亲的姿态,又是帮忙叫奶茶,又是慷慨点外卖,有的甚至连敲腿捶背都用上了。

你说这么做有用吗?有一点点用,至少这让大家在拼命干活的时候不会怨声载道。但实际上如果不是你需求理解错误,信息传达失误,大家也不会下班了还被留下来加班一个通宵。

而随着移动办公理念的兴起,很多公司都开始喜欢在微信群里布置工作任务。这给传声筒员工带来了极大的便利,因为他们觉得自己只用拉个群就算完成任务了。

在座的各位一定都有这样的经历,突然莫名其妙被拉到一个大群里,然后一堆PDF、PPT文件纷至沓来。紧接着一长串文字噼里啪啦出现在微信里:

“这些是XX项目的信息文件。Jerry 你看看这个,Lucy 你看看那个,Linda 你记得召集大家开会,下周三我们一起Review......”

“传声筒”倒是把工作任务布置完了一身轻松。可这个项目是什么背景,中间发生了什么事情,客户的交付物有哪些,谁有时间做什么工作,内部资源如何协调,这都是需要坐下来仔细沟通的事情。可你去找他商量时,对方往往都会甩出一句:

“群里我都说得很明白了,你自己看。”

如果事情都有这么简单,我自己都能去看,公司为什么要雇一个人来传话?这不是闲得慌么。

等到工作真要开始做了,传声筒们又开始在群里广发信息,召集大家开会。

而这个“开会”更多是形式大于内容。什么要保留,什么要修改,什么要放弃,什么要改进,这些记录通通没有。开会只是因为“老板说我们要开个会”。而他们也只会生硬地重复老板说过的话,然后继续布置任务给大家去做。到最后会开了一堆,进展却一个都没有。

这不是搞笑吗?

可正是这种“复制黏贴,端茶倒水,微信拉群,叫人开会”的人,广泛存在于职场里。不信,各位回想一下身边满足上面描述的人,是不是脑子里一下子蹦出来好几个名字?

2. “传声筒”员工,缺乏的是企业者精神

许多外企在新入职员工培训的时候喜欢强调一个词:

Ownership.

中文不好翻译,但意思却很简单:

凡是经过你手的东西,无论大小,你都要对它的结果负责。你要把它当做自己的亲生孩子一样去对待。

我把这称为“企业者精神”。

说是企业者,而不是企业家,区别在于企业者不必真的拥有一家企业,但可以在行动上朝着这个方向去迈进。

无论是大到一整个项目,还是小到一份简单的报告,只要你参与了,就要把它当做自己的东西,而不是别人的责任。尽管很多时候,它们确实是别人的责任。

具备这种素质的人,未来大概率不会一直打工。这种“企业者意识”会让他们养成站在全局看问题的习惯。

他们不会满足于做一个“在其位,谋其事”的螺丝钉,而是会主动钻研更多细节,提出更多见解,哪怕这些和他们目前的工作无关,但未来一定会有关。

这样的人,将来当他们出去创业时,才能承担起更大的重任。而不像在打工的时候,只会接受信息,传递命令,丝毫没有独立思考的习惯。

我有位朋友L,跟我提起自己带过的一名下属,印象颇深。

有一次,这名下属被L安排去搞一个线下路演活动。L问他活动应该邀请多少人参加。根据活动公司提供的信息,当时的活动场地理论上能容纳400人。

要是一般的传声筒员工,很可能就脱口而出说邀请400人了。但那个下属并没有这样做,也没有拍脑袋随便想一个数字出来。

他是怎么做的呢?

他先把过去公司举办类似活动的数据统统找出来,计算出邀请人数和实际到达人数的比例。因为很多时候你邀请了别人,别人临时有事不来。这个情况需要预先考虑到。

紧接着,他根据过去的经验列举出各种可能的意外情况,比如进场十多分钟就走掉的,拿了奖品就走掉的等等。最后多留了50个人的空间出来。

那个活动最终邀请了450人,实际到场了385人,跟他预计的基本不差。

L的这名下属,从来没有把自己当做一项工作的执行者,而是作为这个工作的拥有者。

L并没有告诉他应该怎样去计算参加活动的人数,这一切都是他主动想的。他并不是机械式地去传话,而是想怎样做才能让产出的结果更好。

类似的例子还有很多。而这,就是企业者精神。

“这小子以后不可限量啊!”一想到这名下属马上就要离职了,L既惋惜又舍不得。

3. 不想当“传声筒”,就要拒绝做“中间人”

前面讲了这么多“传声筒”员工的弊病和正确的例子,最后分享两个小建议,帮助大家避免成为这样的人。

a) 知识延伸

注意,这里说的是知识延伸,不是技能延伸。

什么意思呢?就是你不用亲自去学去做这些事情,但你要了解它们背后的运转规则和原理。

千万不要把自己定位成传递信息的中间人,而是让自己的知识,向两边去做延伸(如下图):

z2.jpg

我举几个例子大家就明白了。

比如你不用打开电脑拿起画板做设计,但起码要学一点审美的意识。

例如什么颜色搭配起来会好看,什么图形用什么效果做容易出彩。这些都不用你亲自动手画,你只用多看一些好的设计案例就能耳濡目染。

你也不用非要学会编程写代码,但起码要知道一些基本的技术原理。

比如什么功能要搭载在什么平台上才能实现,上线一个程序是不是需要租用服务器,淘宝上的东西分享到微信会有什么限制。这些都是通过平时观察和记录就能了解的东西。

当然你也不需要去亲自做客户,但客户公司内部是什么架构,汇报体系有几层,谁能拍板做决定,谁说了不算话,这些信息你用正确的方法一定可以打听出来。

只有让自己的信息和知识向两边延伸了,你才能站在双方的立场去客观看待问题。

很多时候矛盾和低效的产生,就是因为没有一个人可以站在全盘的角度去看待。大家都只看到自己的立场,只为自己争取利益,当然就会撕逼。

b) 换位思考

如果说“知识延伸”是在智商层面解决了问题,那么“换位思考”就是在情商层面帮助大家摆脱传声筒的坏习惯。

这时考验的就是你说话的本事了。换位思考,就是把自己置于对方的角色上,然后思考你传递的信息是否能被完整地接受。

具体怎么去做呢?一句话概括:

把需求变成指引,把指令变成建议(如下图)。

z1.jpg

当你接受到任何外部的需求信息时,不要慌着去传话,而是自己先理解一遍,然后换一种说法把它们具体化,细节化,再去征询对方的意见。

例如客户的需求是:

现在的宣传页太丑了,重新做!

你如果把这话原封不动传给设计师,我保证对方分分钟想打死你。

正确的做法是什么呢?你要不停去询问客户:

你觉得丑,是因为颜色搭配起来不好看?还是图案设计很老土?或者我们不用现在的写实风格,转用扁平化设计试一下?......

你得用一系列问题,把原本意义不明的信息,转变成看了就能马上去执行的指引。然后当你去给内部同事传递指引的时候,再把它们转变成建议。

例如你可以这么说:

客户觉得现在的灰色和蓝色搭配起来不好看,要不咱们试试把蓝色换成别的颜色?

图案设计上增添一些年轻新潮的元素,或许能让整个画面看起来充满活力一点?

现在只有一个写实的风格让客户不好判断,不然我们再多画一个扁平风的看看效果?

当你这么去说了,对方也照做修改了,这时你就要为你提的这些建议负责。如果客户推翻之前已经达成一致的结论,你得勇敢地站出来捍卫这些观点,而不是唯唯诺诺,见风使舵。

这就叫Ownership。

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