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腾讯主要创办人Tony再谈“平常心、讲真话”
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鹅厂是1998年创立的,早期的创始团队成员全是热爱互联网的网虫,我们当年的梦想很简单,就是想做一个互联网的产品,能有很多人喜欢用,同时还能养活自己。

猎云网注:新攀登plus计划,是腾讯针对各族群专家的专项培养项目。2018年9月,腾讯学院邀请到公司主要创始人、学院荣誉院长Tony和新攀登plus学员进行了深入交流。谈到了一家公司产品和技术的影响力并不能简单由营收和市值来衡量,我们应该对如何解决技术发展所带来的社会问题有更多的关注;同时畅谈了要用平常心和长跑的心态来看待公司和业务的发展。希望鹅厂能涌现更多的能发光的产品人和技术人,更有担当的精神,用热爱、坦诚和信任与团队一起成长。文章来源:腾讯大学(ID:tencent_university),作者:张志东。

各位攀登班的同学们好,今天和大家交流的话题,我沿用了去年和攀登2017的同事们交流的同一个主题“平常心,讲真话”。学院的同事收集了大家关心的问题,今天交流一下其中几个问题。

腾讯学院:公司发布了2018年第二季的财报,和2017年蛮大不同。2017年,营收增速很猛,股价屡创新高。2018年则营收放缓,股价动荡。这里想问一下,Tony 对目前公司的发展前景有怎样的看法 ?

Tony:这个问题去年也有同事问。我对这个问题的看法,和去年一样。鹅厂能吸引产品人和技术人的地方,并不是营收能力,而是鹅厂有机会凝聚一群有激情有理想的人,用产品和技术去改变社会。

从数字上看, 2017年的营收增速很高,资本市场比较热, 股价从约两百元增长到超过四百元,而2018年则收入放缓,股价比较动荡,在三百多元的区间里振动。从股价数字上,2018年和 2017年有很大的不同。

但产品和技术的影响力并不能简单由营收和市值来衡量。产品人和技术人,对产品周期建议用平常心来看待,用最朴素的用户视角来看待。 在营收高增速、资本市场较热的时候,团队要冷静,也许有很多惯性的红利。在营收放缓、资本市场较冷的时候,团队更要冷静, 团队更应该关注产品的社会痛点。

腾讯学院:你提到产品的社会影响力,并不能由营收和市值来衡量,可否举一些案例 ?

Tony:比如,维基百科,Minecraft,Scratch,这些都是很伟大的产品。

去年我用过维基百科的例子。维基百科是一个很伟大的互联网产品。这个产品并没有商业化,但它第一次让全世界的知识,可以如此高效率地自组织构建,所有愿意分享知识的人,都可以很方便地参与贡献,所有需要吸取知识的人,都可以很方便获取。这个产品的理念、广度和深度,对社会的贡献均是巨大的。

Minecraft 是一个很伟大的游戏。虽然Minecraft 商业化程度并不高,但Minecraft 做到了既有趣好玩、也同时能启发小朋友的想象力、创造力。暑假蛮多小学生的IT夏令营会用 Minecraft 作为孩子的创作平台。这个游戏赢得了教育界许多老师们的喜爱。

Scratch 是一个让全球儿童可以一起快乐编程和分享创造力的平台社区,来自MIT Media Lab 一个实验室的作品。 他们的工作人员并不多,但他们为全球孩子们打造了一个创作者乐园,让孩子们可以在快乐分享、相互鼓励的社区中来创作自己的作品。

蛮期望鹅厂除了能在商业市场求发展之外,也能凝聚企业的聪明才智,能创造性地帮助社会解决痛点问题。如果鹅厂能诞生这种类型的作品,公司对社会的正能量影响的输出会更有力。

腾讯学院:上市公司的股价的升跌,对个人财富有很大的影响,也很影响工作的情绪和心情。Tony对这方面有何看法 ?

对于上市公司,同事们每个工作日均可以看到股价升升跌跌,小伙伴们的情绪的确很容易受到影响。个人建议,同事们的股市里的投资理财,宜采用稳健的投资方式,如果你看好一个产业,你可以投资和长期持有产业优秀公司的股票。但不建议年轻人动用财务杠杆,超过自己的合理承受能力去股市投机。

我们并非金融专业人士,并不擅长短期的资本市场走势,如果动用财务杠杆去做短期的投机,股市的风浪就很容易影响你的情绪。无论短期是赚钱还是亏钱,都会很影响你的工作情绪。年轻人的最大增值空间,其实在于自身的经验历练和能力的成长。短期的投机,会干扰我们的工作情绪,对个人而言,也是得不偿失。

腾讯学院:最近游戏行业遇到国家版号政策、青少年游戏管制新政策等,整个游戏业的增长遇到震荡,营收增速放缓。而游戏业务占公司的营收比例大,IEG的游戏业务也遇到版号申请等问题,Tony是如何看待中国游戏产业和腾讯游戏的增长空间 ?

游戏产业的方面,我并不是这方面产业行家,不适合解读游戏产业的角度。换个角度,我们或可以从社会的角度来看看这样的阶段,这也许是数字社会发展到一些阶段,必然会遇到的深层的问题。

比如,青少年的游戏时间和消费管制政策,短期上,估计是会对公司的游戏业务的营收产生一定的营收影响,但从长期来看,我个人感觉会是好事。青少年处于求学和长身体的阶段,是不宜过多的沉迷屏幕时间,如何鼓励青少年适度娱乐,避免过度沉迷,是需要家庭、学校、教育行业、业界多方的努力。IEG多年来也在端游上和手游上致力于未成年人的防沉迷系统的建设。相信公司的价值观,会大力支持这样的方向。

国家相关政策,估计业界需要磨合探索,难点是如何探索在手游时代行之有效的落地方法,相信这方面,腾讯游戏作为行业的领先产商,应该更积极参与创新试验,承担更多的社会责任。

除了商业化领域之外,在游戏产业和社会发展的研究,比如游戏分级分类,不同年龄段的用户适合哪些不同类型的游戏体验,比如,如何发展具有教育和娱乐兼备的严肃的功能游戏,也有许多值得IEG去探索的课题。

从数字社会的发展来看,高质量的数字内容产业,应该是长期看好的产业。IEG若能坚持“用心创造快乐”的理念,就不必太在意短期的营收影响。

腾讯学院:上半年有一篇文章《腾讯没有梦想》引发公司内外的热议, Tony对这个文章如何看 ?

我读过这篇文章,文章虽有一些地方有事实出入的Bug,但总体来说是蛮好的尖锐批评。在过去几年移动人口的红利期,公司获得快速营收数字增长,也投资了一大批很有潜力的优秀的垂直领域公司,如果单从营收数字或者资产投资组合的角度来看,企业发展速度算是蛮高速的。

然而,社会对鹅厂的期许则不仅于此。产品的社会影响力,并不能由营收和市值来直接衡量。社会期待鹅厂提供能提升社会效率或者解决社会痛点的产品,业界期待鹅厂能为云时代的行业生态,提供更好的连接赋能创新。

鹅厂的组织变革是滞后了,鹅厂为社会创造的独特的优秀产品和连接创新还不够多。云时代和大数据时代在快速的到来,社会和科技发展引发不少数字化社会的新问题,我们在这类问题上的创造力和推进力,还没有展现出足够的厚度和力量。

腾讯学院:很多同事们在讨论,公司组织结构是面对 C 用户的消费者的组织架构,在云时代面对行业客户,面对互联网+ 时代,遇到很多组织墙、数据墙不适应,Tony是如何看待这个问题?

之前在乐问上,看到很多同事在讨论这个话题。

公司现有的组织结构是 2011年/2012年的公司第二次大的组织变革之后形成的,在那个时间点上,云计算和大数据AI的技术尚不成熟,当年那次组织变革主要是应对移动互联网时代的到来,这次组织变革帮助鹅厂跟上了移动时代的世界潮流,这个组织结构,帮助了鹅厂能够从PC年代大踏步地进入移动时代。

最近这几年,因为新技术的成熟,ABC 时代( AI + BigData + Cloud) 正在到来,而鹅厂的组织结构就会感受到很大的不适应性的“阵痛期”。原有的生产模式,好处是,让鹅厂的组织能力,能以部门/产品组为单位,一个产品部门就能自主立项,快速试验,当遇到大的技术难题时,再从公司层面抽调有经验的同事增援,这种组织方法有其边界简明和利于快速尝试的优点。但在 ABC 时代,因为数据中台建设的缺课蛮多,除了在技术上会造成许多重复发明轮子的现象,在大数据的应用上,带来很重的数据墙和组织墙的问题。

这些问题存在的时间其实也蛮久了,我在任管理团队时,因公司的产品线和跨度比较大,各种忙于救火的事多,也没有能帮助到公司级的数据中台建设,我个人也蛮遗憾。而近几年来,(AI+BigData+Cloud)的技术的快速进步,鹅厂的生产组织方式就显得滞后了。

这个结构性的矛盾,相信会是公司在云时代发展的一个大障碍。期待公司的核心管理团队痛定思痛,有大的变革决心。

腾讯学院:公司面对的商业竞争很强烈,KPI的压力很大,Tony 如何看待公司中台建设和组织变革的难度和决心 ?

商业领域的竞争很强烈,企业的KPI也是蛮大压力,企业的组织变革,中台的建设,也的确会需要付出极大的决心和努力,中台建设需要比较长期的投入和耐心,不会立竿见影地提升业务量或营收。这些都是很现实的情况。

大型企业的组织变革和中台建设,绝对是一个难题,需要很大的魄力和智慧,找到适合的演进节奏和建设次序,估计也必然会遇到不少的阵痛,如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。

我想,这里最关键还是两点,一方面是取决于高层管理团队的自上而下的决心和意志。另一方面,就是公司的各产品和技术团队的文化和胸怀。中台建设初期,一定会有很多不理想和不完美的地方,会有很多阵痛。 鹅厂的技术团队,向来有很用心的技术追求和很踏实的实战能力。在座的同事很多是公司技术和产品领军同事,希望大家能有更开放的技术信念,可以更信任兄弟队友们会有不懈的努力和担当,共同推动鹅厂的进化。

腾讯学院:做AI 研发的同事提问,公司目前的AI 研发团队是分散在多个不同部门且有很多重复,一方面带来研发力量的分散浪费, 另一方面,组织墙导致数据难以打通,对AI + BigData上无法形成创新合力,Tony如何看这样的内部赛马机制?

这个问题和公司的数据中台的建设缺课也有比较大关系。

公司原有的一些产品赛马的说法,是在一些特定尚看不清晰的产品领域里,在一定的试错时间内,允许不同的产品团队有不同取向的探索。

我个人看法,而在非产品的层面,比如Data层面 / AI研究层面,过于分散的团队和过多的重叠方向,并不是理想的组织形态。这样会造成热点方向上许多重叠的浪费和数据不通的内耗,也会导致一些重要领域无人开进的“无人区真空”。

这或许也是公司的组织结构在未来演进上特别需要变革改进的地方。

腾讯学院:在商业领域之外,还看到公司很积极的参与蛮多的互联网+民生的项目,分布在多个部门,公司目前组织结构是否能支持好这种社会问题的投入 ?

从媒体上是看到公司是有蛮多互联网+民生项目的投入,这类项目并不在公司现有的主营业务领域里,也不会在公司的财报上增加商业营收数字,但我个人也感觉这是好事。在科技高速发展的时代,鹅厂正好有一个机会,能用我们的技术和产品能力,参与到用科技来帮助提升社会效率。

和上面的问题相关,现有公司的组织结构,因为中台化的建设和组织支撑尚不够厚度和对口,对支持这样的民生领域,估计涉及的部门口径会很多,也会有不少的重叠和很多的磕磕碰碰,尚未磨合到理想和清晰的内部架构。

如果我们的组织结构变革和中台建设不够力量,容易辜负社会对我们的期许。相反,如果我们的组织变革和中台建设能够有力推进的话,我们就有更大的机会和空间,为社会输出更有力的正能量。

腾讯学院:现在社会的大环境下,年轻人的焦虑感很重,商业市场的人才竞争非常激烈,团队面临的很多被挖人的情况,Tony如何看这个问题,公司如何能吸引和保留优秀人才 ?

我想这里有外因和内因,外因是外部社会大环境问题和行业的激烈人才竞争问题,内因则是公司做事的舞台问题。

对社会大环境而言,近年来一线城市的房价增幅太猛烈,对未置业的年轻人的压力很大,对安居的焦虑感也比以前加大了许多。对外部人才竞争而言,公司需要设计出更有行业竞争力的HR激励机制。

对内因而言,我想,最需要的是企业能否克服大企业病,能为有才华的年轻人,提供兼顾社会价值和商业价值的做事机会。如果我们带领团队的管理干部很短视,只是为了营收KPI而短期冲刺,团队很难有内在的魅力。

在座的同学们都是资深的技术和产品领军人,也期望大家能帮助到自己所在的团队,能更好地帮助年轻的同事,信任和重视小伙伴们的想法意见,更多坦诚开放的沟通交流,能给用心的年轻人更多担当的机会,希望团队可以人才辈出。

腾讯学院:腾讯当年创办的初心是什么?你对20岁的腾讯和小伙伴们,有如何的期望?

鹅厂是1998年创立的,早期的创始团队成员全是热爱互联网的网虫,我们当年的梦想很简单,就是想做一个互联网的产品,能有很多人喜欢用,同时还能养活自己。我们当年完全没有预料到,公司会从几个人的小作坊,发展到今天有几万位小伙伴们。

虽然今天,公司还有很多自身内在的BUG,外部也遇到许多的尖锐的挑战,相信未来也必然会有不少艰难的时刻。作为创始人,我还是很希望20岁的鹅厂还能继续保持年轻的心态和创造的激情。

在座的同事们之所以愿意留在鹅厂,大家并不仅仅是为一份大厂的体面工作或是一份薪酬,而是这里有一群共同理念的小伙伴们,渴望用科技来改变生活。时代给予了腾讯人一个很好的机遇,科技对社会的影响越来越深,也会衍生很多深层的社会问题。希望鹅厂能涌现更多的能发光的产品人和技术人,更有担当的精神, 能带领鹅厂的小伙伴们,凝聚智慧和努力来解决社会问题。

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