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王亚楠
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行业龙头公司陨落的秘密:回不去的低端市场
课堂 转载
在全球的商业领域中,除了少数极为特殊的公司,大多数公司终将面对市场变化及新技术的挑战...

猎云注:企业发展过程中面临种种新技术,本文把它分为延续性技术和破坏性技术。大型企业往往在延续性创新上面占据市场的主导地位,而在破坏性创新领域往往被新兴的小型公司所领导。按常理来说,龙头企业拥有更多的资源,更好的技术储备,更完善的管理体系,甚至在很多时候破坏性创新所需的技术本身是由那些龙头企业率先研发出来的。那么,为何那些龙头会错事机遇,甚至于有时候机会就在眼前而他们却熟视无睹呢?本文给出了解答。文章转自:阿尔法工场(ID:alpworks),作者:Teajea。

在全球的商业领域中,除了少数极为特殊的公司,大多数公司终将面对市场变化及新技术的挑战。在这过程中,不少曾经的行业龙头纷纷折戟沉沙。

在这些企业衰落的过程中,人们更多的把原因归咎于官僚主义的横行,傲慢自大,管理队伍老化、规划不当、投资短视或是单纯的时运不济。

但作为投资者,我们却有时候会看到这样的情况:公司在管理良好、认真倾听客户意见、积极对新技术进行投资的情况下,仍然丧失了原先的市场地位。

对于这种现象,克里斯坦森的《创新者的窘境》为我们提供了另一个的角度来分析龙头企业的失败:那些看似完美的商业行为却是导致他们失败的原因。

在分析其背后原因时,我们先要建立一个基本的概念:对于企业在发展过程中面临的种种新技术,我们可以把它分为延续性技术和破坏性技术。

  • 延续性技术的主要特点就是他们大都都根据市场上的主流客户看重的性能层面,来对已有的产品性能进行提高。

  • 破坏性技术,则与主流市场的价值主张截然相反,他们往往一开始服务于非主流的客户,在性能上面与主流产品相比,他们的优势处也截然不同。

对于一家大型企业而言,他们往往在延续性创新上面占据市场的主导地位,而在破坏性创新领域,往往是被新兴的小型公司所领导。

按常理来说,龙头企业拥有更多的资源,更好的技术储备,更完善的管理体系,甚至在很多时候破坏性创新所需的技术本身是由那些龙头企业率先研发出来的。

那么,为何那些龙头会错事机遇,甚至于有时候机会就在眼前而他们却熟视无睹呢?

在试图分析这种情况的时候,作者引入了一个叫做“价值网络”的概念。我们可以把它理解为一家公司所处的,赖以生存的大环境,包括公司主要客户的需求、上下游商家的供给需求、企业内部的价值导向、投资人对盈利能力的要求等等。

龙头企业在它当前的价值网络下,如果想进行破坏性的创新并将其大规模的应用,首先将要面对的是市场上主流客户的阻力。

一家成熟的龙头企业,往往有一套完整可靠的决策流程,其中就包括征求主要客户的意见并据此改进研发自己的产品。

当龙头企业就破坏性技术所研发的产品来对主要客户进行调研时,新产品往往会因为性能功效方面不满足它们的需求而被拒绝,从而使企业的资源分配更多的流向延续性创新来满足客户的需求。

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另一个阻力来自公司的内部。

对于公司的高层来说,他们要面临公司股东对于公司某时间段内盈利能力的要求包括利润率、盈利增长等等。

这意味这如果新技术如果无法在显而易见的情况下满足公司诸如一定的利润率,利润增长的的要求的话,管理层可能会迫于压力而维持现状(显而易见的是新技术在一开始往往是无法到达原有技术的盈利高度的)。

对于销售人员,新产品面对的往往是未知的或是边缘的市场,短时间内销售新产品会带来的利益远不如老产品那么丰厚,利益也驱使他们更加倾向于维持现状。

同样受到影响的还有公司的中层,大多数的新技术都要经由他们分析汇总后报向高层,破坏性技术早期的不确定性使得他们很难对此做出准确的分析判断,毕竟没人可以对一个目前不存在市场的技术进行准确的市场预测。

同时考虑到职务的升迁(一般来说延续性技术获得高层青睐的概率是要高于破坏性技术的,频繁提议破坏性技术而后被驳回,这也影响到提议人在上司面前的印象和评价),中层管理人员也倾向于回避破坏性技术。

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那么对于破坏性技术所带来的行业变革,原有的龙头企业只能眼睁睁的看着自己被颠覆吗嘛?也不尽然。

在历史上,仍有一小批企业在破坏性技术上延续了他们的成功。那么,他们是如何做到的呢?

首先相对于在公司内部推广破坏性创新技术,更好的选择是另外建立一个小型机构或是收购一家小企业,来负责破开发坏性创新的技术项目。

最初的破坏性技术所被应用的市场往往是个小型市场,利润率也一般不会太高。对于大型企来说,占领一个小型市场所获得的新收入无法满足他们对增长率的要求,而小型企业则完全不存在这个问题。

利润率方面也是同样的道理,盘踞高端市拥有较高利润率的大公司很难进入一开始只有较低利润率的新兴市场。

其次,对于破坏性技术新兴市场应该采用以发现为导向的“学习计划”,而非像在延续性技术领域使用的“实施计划”。

在破坏性技术所对应的新市场,往往充满了各种未知和可能性:客户不确定,市场空间不确定、产品的特性不确定。

在一开始。没有人——无论是企业还是客户——能够在真正使用之前了解新产品能否使用,怎么用,有多大的需求。此时,管理者应当使用以发现为导向的方法来研究市场。

而后,还需要管理者把握具备成功进入新市场时机构是否具备相应的流程和价值观。

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较为成熟稳定的企业往往都有一系列的固定流程,来帮助管理者和员工更好的工作。但是凡事有利也有弊,固定的流程对应固定的任务,在面对破坏性创新时,用原有的流程去解决之前从未出现过的问题往往无法起到预期的效果。

同时价值观的影响力也不容小觑,一个机构的价值观会成为员工做出优先决策时的标准。

试想如果一家公司的成本结构引导了公司要实现一定的利润率,那么可能就会从中演化出一种价值观,或者说是决策规则,使得管理者选择放弃掉低于该利润率的业务构想。

最后,管理者还需要注意原有产品的某项属性是否过度满足了客户的需求。

一般来说,某项属性到达了一定的水平,客户便不会像以前一样为产品的持续性改进而支付溢价。相应的,这也给了破坏性技术以机会,凭借原有产品尚未满足的属性来吸引客户。

那么对于投资者来说,上述的内容有何意义呢?

私以为,对于投资者来说,在投资的企业面对破坏性创新时,我们可以应用上述的知识,来观察企业在这期间所做出的种种决策是否合理正确,企业平日里所倡导的价值观和流程是否能够在面对破坏性创新时是否依然适用。

——而这,都是我们作为投资者需要长期思考的问题。

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